政治家在上台后一般有100天的时间准备面对公众的评价。但帕德伯恩大学（Universität Paderborn）的校长里什（Nikolaus Risch）觉得，对新任的高校校长而言“这是个相对来说还比较长的时间”。后者要在3个月的时间里确定学校发展最重要的方向，并制定出明确的未来规划。那么对新任大学校长来说，从哪里着手最好呢，哪些事情又是要极力避免的呢？
    蔡锡林（Lothar Zechlin）教授建议：在做出决定前，不能让自己“乱了阵脚”。这位法学专家已经担任过3所高校的校长，其中包括刚刚通过合并成立的杜伊斯堡-埃森大学（Universität Duisburg-Essen）。“重要的是一开始就要发展出自己的立场，并积极交流，听取意见。”
    对于富有经验的高校校长来说，没什么比积极听取意见更重要的了。这对那些从别的学校调来的校长就更是不可或缺了。他们需要耐心的理解这所大学的文化，结识学校中的意见领袖，并将自己的“天线”调整到他们的的频率。“这就需要一些技巧了”，蔡锡林说道。高校中的很多信息都流通于非官方渠道。如果校长不能获得这些渠道的信息，就无法及时做出正确的决断。

系主任是关键人物
    校长的工作与政治家非常相似。他们都需要争取到大多数人的支持。而且一定要快。这里的关键人物就是系主任。他们领导的院系就好像议会里的政治派别。
    没有大多数人的支持，改革的愿景就不会实现，施耐德文德教授（Uwe Schneidewind）失败的经历让他痛苦的认识到了这个事实。5年前，38岁的施耐德文德接手了奥尔登堡大学（Universität Oldenburg）的校长职位。2008年他自愿从该位置上辞职。“我低估了在改革中整合多数力量的重要性”，他今天才认识到这一点。在上任之初，他将太多的注意力放在了改善校园的技术和管理这两个领域上。“本应该更多的听取意见”，他说，“同时也应该更注意向别人解释自己的意图。”作为大学校长“优秀的口才必不可少，尤其是年轻校长。只有这样才能在年长的同僚中获得威信，发表的意见也才能被重视。”
    即便如此，也还算不上准备充分。“千万别成了只放空话的校长”，里什说，“而是必须要实干。”到了这个阶段，无论是朋友还是敌人都会浮出水面。作为校长，不可能让所有人都满意。“必须作出决定”， 施耐德文德说，“要对自己有信心，并表明这一点。”他向所有敢于尝试的人作出这样的建议。
    要获得信任，就要付诸行动。“如果你已经促使大家对大学的未来有了新的想法并开始讨论，就必须向他们保证，会有实际行动。否则就会让所有人失望，下一次改革就不会有人响应了。”蔡锡林说道。

没有与生俱来的才能
    在执行阶段也要谨慎小心。没什么比粗暴的撼动大学的体制更致命的了。“做执行者太困难了，校长最好还是专注于沟通工作。”科学管理中心（Zentrum für Wissenschaftsmanagement）主席团成员塞德勒教授（Prof. Dr. Hanns H. Seidler）说。他建议：“千万不要向某些学科过度倾斜。”即便是一条明显有利于提高大学竞争力的举措，也可能因为在开始阶段触动了太深层的问题而失败。
    蔡锡林也在土耳其和法国担任大学合并项目的评估人，他说：“那些期待能马上消除弊端的想法，在大学中不切实际。”对他而言，能够和大学一起促成一些发展的大学校长就是成功的校长。他认为，大学校长与艺术家有些相同的地方：他们要有“一点疯狂，但也不能缺少内行的专业性”。换句话说就是：思想开放，又雷厉风行。
    但要怎样才能学到这些呢？从教授到校长，可没有专门的培训班，“所谓天赋，只是个传说。”不来梅大学的人事发展部负责人梅腾斯（Dr. Martin Mehrtens）毫不含糊的说道。任何人都是通过学习获得某种能力的。因此，不来梅大学给新上任的教授提供关于学术领导业务的培训。
   “他们要学习：评估自己的能力，获取信任，传达信息和动员力量。”梅腾斯向我们介绍道，“我们的教授会成为更合格的校长。”在这一点上他非常有信心。他们比别人更早的学会了如何面对矛盾、如何表现得可亲和善解人意。如果有朝一日他们成为系主任，乃至校长，上述的所有能力都是他们所必须的。“他们必须快速的协调各方的利益，促成一个合适的愿景，并作出适当的决定。”梅腾斯说，“当今社会要求主动出击，所以大学校长一般不会有100天的时间作出反应。”